Riadenie portfólia projektov, na čom zlyhal UNITAS

Na­ša sna­ha, aby sa me­to­di­ka PRIN­CE2® udo­mác­ni­la v IT pro­jek­toch ako štan­dard, zdá sa, pri­nies­la svo­je ovo­cie. Je to sú­bor veľ­mi dob­re pou­ži­teľ­ných pos­tu­pov a pro­ce­sov, kto­ré skú­se­ný pro­jek­to­vý ma­na­žér mô­že oce­niť pri svo­jej prá­ci. Ne­vyh­ne sa však tak­mer nik­dy ich pris­pô­so­be­niu. Na zá­kla­de PRIN­CE2® vznik­la v ro­ku 2008 me­to­di­ka ria­de­nia pro­jek­tov in­for­mač­ných sys­té­mov štát­nej sprá­vy, kto­rá by ma­la byť nos­ným štan­dar­dom pre tie­to pro­jek­ty v bu­dúc­nos­ti.

Aj na­priek to­mu, že me­to­di­ka je ši­ro­ko ak­cep­to­va­ná a po­čet cer­ti­fi­ko­va­ných špe­cia­lis­tov stá­le ras­tie, jej uve­de­nie do praxe nie je hlad­ký pro­ces. Brá­nia mu mno­hé za­ži­té a za­fixova­né pred­sta­vy, kto­ré sa pod­dá­va­jú len po­ma­ly. No pro­ces je naš­tar­to­va­ný a ide správ­nym sme­rom. Hor­šia si­tuácia je pri sú­čas­nom ria­de­ní via­ce­rých pro­jek­tov, kto­ré spo­lu sú­vi­sia. A ta­kých prí­pa­dov je viac, než sa zdá (veď kto­ré pro­jek­ty sú sku­toč­ne izo­lo­va­né?). Tu za­tiaľ neexis­tu­je ši­ro­ké po­ve­do­mie o mož­nom vy­uži­tí sku­toč­ne os­ved­če­ných pos­tu­pov a pri­čas­to sa k to­mu pris­tu­pu­je spô­so­bom ad hoc. Ne­raz sa stá­va, že os­ved­če­ná me­to­di­ka pro­jek­to­vé­ho ria­de­nia sa pou­ži­je aj v prí­pa­de ria­de­nia via­ce­rých pro­jek­tov ako cel­ku. A to nie je úpl­ne mož­né.

Prog­ram sa vždy
mu­sí plá­no­vať
a ria­diť s pred­sta­vou o cie­ľo­vom sta­ve.
Mô­že tr­vať ro­ky,
ale vždy je do­čas­ný
a po do­siah­nu­tí cie­ľov
sa skon­čí.

Pre por­tfó­lio pro­jek­tov (na­zý­va­né aj prog­ram) exis­tu­je to­tiž za­se sú­bor iných os­ved­če­ných pos­tu­pov. Pre­čo? Pre­to­že je nie­čo iné ria­diť je­den pro­jekt so zrej­mý­mi míľ­nik­mi a do­dáv­ka­mi a iné ria­diť nie­koľ­ko sú­vi­sia­cich pro­jek­tov so vzá­jom­ný­mi väz­ba­mi a glo­bál­ny­mi ri­zi­ka­mi. Pre­to­že aj keď sú jed­not­li­vé pro­jek­ty ria­de­né dob­re a me­to­dic­ky správ­ne a kaž­dý z nich do­siah­ne svoj cieľ, cel­ko­vý cieľ, kto­rý ma­li do­siah­nuť spo­loč­ne, mô­že zly­hať pre ne­dos­tat­ky v ich vzá­jom­nej koor­di­ná­cii. Prog­ra­mo­vý ma­naž­ment je sí­ce prí­buz­ná, ale pred­sa od­liš­ná dis­cip­lí­na než pro­jek­to­vý ma­naž­ment. Vhod­ný sú­bor os­ved­če­ných pos­tu­pov na ria­de­nie prog­ra­mu nie­koľ­kých pro­jek­tov (vrá­ta­ne IT pro­jek­tov) je MSP®.

Vez­mi­me si ako prík­lad UNI­TAS. Mno­hí ho nes­práv­ne na­zý­va­jú pro­jekt UNI­TAS. Pri­tom UNI­TAS vzni­kol ako reali­zač­ný prog­ram zjed­no­te­nia vý­be­ru da­ní, cla a pois­tných od­vo­dov. Bol vy­tvo­re­ný a spo­čiat­ku aj ria­de­ný ako prog­ram por­tfó­lia nie­koľ­kých pro­jek­tov, kto­ré sa vzá­jom­ne dopĺňa­li. Je­ho do­te­raj­šie zly­ha­nie spô­so­bi­lo naj­mä vý­me­na ľu­dí a ich ne­po­cho­pe­nie a nez­na­losť prin­cí­pov ria­de­nia prog­ra­mov. Prog­ram sa ne­dá ria­diť lí­nio­vým ria­de­ním a ne­mož­no ho ria­diť ako pro­jekt. To no­vý ma­naž­ment MF SR v ro­ku 2010 ne­po­cho­pil. Ria­de­nie prog­ra­mu ta­ké­ho vý­zna­mu a roz­sa­hu, ako je UNI­TAS, si vy­ža­du­je šir­šie zna­los­ti naj­lep­ších os­ved­če­ných pos­tu­pov a ta­kis­to ur­či­tú mie­ru ve­do­mos­tí o ria­de­ní por­tfó­lia pro­jek­tov.

Prí­čin, pre­čo sa in­for­mač­né sys­té­my da­ňo­vej sprá­vy na za­čiat­ku ro­ka 2012 dos­ta­li do prob­lé­mov, je sí­ce via­ce­ro, ale tá naj­dô­le­ži­tej­šia je ne­kom­pe­ten­tnosť. Ak po­ču­je­me nie­ko­ho ho­vo­riť o „pro­jek­te UNI­TAS“, vie­me, že de­tail­ne ne­chá­pe, že ide o kom­plex nie­koľ­kých pro­jek­tov, a nie iba je­den pro­jekt. A nes­ta­čí, ak jed­not­li­vé pro­jek­ty sú ria­de­né izo­lo­va­ne (resp. ne­ria­de­né, ako sa uká­za­lo), ale mu­sí exis­to­vať za­stre­šu­jú­ci ma­naž­ment nad ni­mi. Prog­ram UNI­TAS je v krí­ze a zno­vu naš­tar­to­vať ho mož­no iba náv­ra­tom ku sku­toč­ne os­ved­če­ným pos­tu­pom ma­naž­men­tu por­tfó­lia pro­jek­tov.

Prog­ra­mo­vý ma­naž­ment je vý­cho­dis­ko, je to me­to­di­ka, pos­tu­py a pro­ce­sy, ako zvlád­nuť, aby nie­koľ­ko inak sa­mos­tat­ných pro­jek­tov, reali­zo­va­ných na rôz­ne vý­stu­py a úče­ly, spo­loč­ne do­sia­hlo po­ža­do­va­né prí­no­sy. Prog­ra­mo­vý ma­naž­ment je však (na roz­diel od pro­jek­to­vé­ho) ria­de­ním neis­to­ty v pros­tre­dí neis­to­ty. Tam, kde ide o ma­sív­nu kom­plexnú zme­nu, bu­de ve­ľa zá­vis­los­tí a neis­to­ty, ve­ľa vä­zieb a ri­zík, kto­ré tre­ba ria­diť, a ve­ľa kon­flik­tov, kto­ré sa mu­sia vy­rie­šiť. Prík­la­dy (napr. UNI­TAS) nám uka­zu­jú, že do­siah­nu­tiu za­mýš­ľa­nej zme­ny naj­čas­tej­šie za­brá­ni ne­po­cho­pe­nie a ne­dos­ta­tok pod­po­ry od naj­vyš­šie­ho ma­naž­men­tu ale­bo sla­bý pro­jek­to­vý ma­naž­ment, ne­realis­tic­ké oča­ká­va­nia, ne­sús­tre­de­nie sa na vý­sled­ný prí­nos ale­bo ne­jas­ná pred­sta­va cie­ľo­vé­ho sta­vu.

Prog­ra­my vzni­ka­jú na zá­kla­de ne­ja­kej stra­té­gie. Nap­lá­nu­jú sa jed­not­li­vé pro­jek­ty, sa­mos­tat­né aj sú­vi­sia­ce, krát­ke aj dlh­šie, tech­nic­ké, in­for­mač­né ale­bo iné, kto­ré spo­lu tvo­ria uce­le­nú ví­ziu zme­ny k lep­šie­mu. Po­čas ich reali­zá­cie je dô­le­ži­té zos­tať v sú­la­de s ak­tuál­nou stra­té­giou, kto­rá pot­re­bu zme­ny vy­vo­la­la. Ma­naž­ment ta­ké­ho­to por­tfó­lia pro­jek­tov je efek­tív­ny iba vte­dy, ak sa ot­vo­re­né otáz­ky dis­ku­tu­jú voľ­ne a ri­zi­ká po­me­nú­va­jú ot­vo­re­ne. Ne­mož­no do­siah­nuť ús­pech sé­riou in­di­vi­duál­nych pro­jek­tov, z kto­rých si kaž­dý rie­ši svo­je ve­ci bez oh­ľa­du na os­tat­né.

Ak ide o tran­sfor­mač­né zme­ny, pri kto­rých sa zme­nia pra­cov­né pos­tu­py ale­bo kul­tú­ra a št­ýl or­ga­ni­zá­cií, je ne­vyh­nut­né pri­hlia­dať aj na ľud­ský fak­tor. Ma­naž­ment sa mu­sí ove­ľa viac za­me­rať na ľu­dí než pri sa­mos­tat­ných pro­jek­toch. Nás­led­ne pri pro­ce­se pre­cho­du k vy­tvo­re­nej zme­ne tre­ba pa­mä­tať pre­dov­šet­kým na sta­bi­li­tu pre­vádz­ko­va­né­ho pros­tre­dia. Ma­naž­ment pre­cho­du zna­me­ná viesť ľu­dí pro­ce­som zme­ny k nez­ná­me­mu no­vé­mu spô­so­bu prá­ce. UNI­TAS je opäť prík­la­dom nez­vlád­nu­tia ta­kej­to si­tuácie. Lep­šia bu­dúc­nosť nik­dy ne­bo­la dos­ta­toč­ne dob­re ko­mu­ni­ko­va­ná za­in­te­re­so­va­ným ľu­ďom, kto­rí by ma­li mať neus­tá­le jas­no v tom, čo sa bu­de di­ať, pre­čo a s akým vý­sled­kom a aká je ich ro­la pri tom.

Pri ma­naž­men­te por­tfó­lia pro­jek­tov sa ne­sús­tre­ďu­je­me na pro­duk­ty, kto­ré pro­jek­ty ma­jú vy­tvo­riť ale­bo do­siah­nuť (tým sa za­obe­rá pro­jek­to­vý ma­naž­ment), ale na prí­no­sy, kto­ré vznik­nú z fak­tu, že sa jed­not­li­vé pro­jek­ty reali­zu­jú tak, ako bo­li nap­lá­no­va­né. Prog­ra­mo­vý ma­naž­ment je pri­da­ná hod­no­ta k su­me pro­jek­to­vých ma­naž­men­tov jed­not­li­vých pro­jek­tov. Vy­tvá­ra sa tak rá­mec pre pro­jek­to­vý ma­naž­ment, a to naj­čas­tej­šie de­fi­no­va­ním akých­si stra­té­gií, spo­loč­ných a zá­väz­ných pre jed­not­li­vé pro­jek­ty. Čo by mal ma­naž­ment por­tfó­lia pro­jek­tov de­fi­no­vať na spo­loč­nej úrov­ni pre pro­jek­ty? Je to:

  • ma­naž­ment zdro­jov – všet­ky zdro­je pou­ží­va­né ale­bo zdie­ľa­né me­dzi pro­jek­tmi, ich pot­re­ba a vy­uži­tie by ma­li byť koor­di­no­va­né na tej­to úrov­ni; pro­jek­ty bu­dú vy­uži­tie zdro­jov plá­no­vať v ča­se,
  • mo­ni­to­ring a kon­tro­la – ako sa bu­dú uda­los­ti, míľ­ni­ky, vý­stu­py a pok­rok jed­not­li­vých pro­jek­tov sle­do­vať a zdie­ľať; pro­jek­ty bu­dú re­por­to­vať jed­not­nou for­mou,
  • ma­naž­ment in­for­má­cií – ako a kde sa bu­dú uk­la­dať in­for­má­cie z pro­jek­tov za­ují­ma­vé pre iné pro­jek­ty, kto ich bu­de ka­ta­lo­gi­zo­vať a dis­tri­buo­vať; pro­jek­ty bu­dú mať jed­not­ný zdroj in­for­má­cií, do kto­ré­ho bu­dú pris­pie­vať a z ne­ho čer­pať,
  • ma­naž­ment kva­li­ty – pri pro­jek­toch s po­dob­ným ty­pom vý­stu­pu, ako sú napr. IT pro­jek­ty, sto­jí za úva­hu de­fi­no­vať jed­not­ný pro­ces kon­tro­ly, tes­to­va­nia a ria­de­nia kva­li­ty; pro­jek­ty bu­dú up­lat­ňo­vať ten­to spo­loč­ný pos­tup bez oh­ľa­du na rôz­nosť svo­jich do­dá­va­te­ľov,
  • ma­naž­ment ri­zík – exis­tu­jú nie­len ri­zi­ká ma­na­žo­va­né na úrov­ni jed­not­li­vých pro­jek­tov, sú aj ri­zi­ká prek­ra­ču­jú­ce hra­ni­ce pro­jek­tu ale­bo vi­di­teľ­né až na me­dzip­ro­jek­to­vej úrov­ni, sú ta­kis­to ri­zi­ká, kto­ré vznik­nú v jed­nom pro­jek­te a ma­jú do­sah na iný; ma­naž­ment ri­zík na prog­ra­mo­vej úrov­ni je ne­vyh­nut­nosť,
  • rie­še­nie ot­vo­re­ných bo­dov – kaž­dý pro­jekt si sám rie­ši svo­je ot­vo­re­né otáz­ky, ale sú aj ta­ké, kto­ré ne­mô­že pro­jekt vy­rie­šiť sám ale­bo kto­rých rie­še­nie ne­mô­že reali­zo­vať; pre všet­ky pro­jek­ty je vý­hod­né, ak exis­tu­je spo­loč­ná de­fi­ní­cia pro­ce­su rie­še­nia ot­vo­re­ných bo­dov,
  • za­in­te­re­so­va­né stra­ny – čas­to zá­uj­my a vply­vy rôz­nych strán pre­sa­hu­jú rá­mec jed­not­li­vých pro­jek­tov a s ni­mi si mu­sí po­ra­diť prog­ra­mo­vý ma­naž­ment v me­ne svo­jich pro­jek­tov,
  • ma­naž­ment prí­no­sov – sku­toč­nú zme­nu pri­ná­ša nie vý­stup pro­jek­tu a je­ho prí­nos spo­loč­ne s prí­nos­mi os­tat­ných pro­jek­tov, pro­jek­ty sa sús­tre­ďu­jú na pro­dukt, kto­rý od­ov­zdá­va­jú; prog­ra­mo­vý ma­naž­ment sle­du­je, aký je z to­ho osoh, a to spo­loč­ne pre všet­ky pro­jek­ty.

Prog­ram nie­koľ­kých IT pro­jek­tov bý­va ty­pic­ky znač­nou in­ves­tí­ciou, kto­rá by ma­la zá­sad­ne pris­pieť k vý­ko­nom or­ga­ni­zá­cie, kto­rá ho reali­zu­je. Nie sme eš­te dos­ta­toč­ne zvyk­nu­tí na to, že dob­re ria­de­né prog­ra­my si neus­tá­le udr­žia­va­jú väz­bu na (ob­čas pre­men­li­vú) fi­rem­nú stra­té­giu. Prog­ram tr­vá spra­vid­la ro­ky, po­čas kto­rých sa reali­zu­jú jed­not­li­vé pro­jek­ty v pre­men­li­vom pros­tre­dí. V prie­be­hu ro­kov sa čas­to me­nia pod­mien­ky, zá­uj­my, stra­té­gie aj pô­vod­né zá­me­ry. Ma­naž­ment prog­ra­mu sa s tým­to fak­tom mu­sí vy­rov­nať. Koor­di­no­vať, re­gu­lo­vať a pris­pô­so­bo­vať pro­jek­ty ak­tuál­nej sku­toč­nos­ti. Na dru­hej stra­ne ma­naž­ment mu­sí mať ta­kis­to sna­hu o sta­bi­li­tu, aby pô­vod­ná in­ves­tí­cia pre pri­veľ­ké množ­stvo zá­sa­hov nes­tra­ti­la svoj vý­znam.

Blueprint.jpg

Ne­mož­no do­siah­nuť lep­šiu bu­dúc­nosť (ví­ziu prog­ra­mu) bez sil­né­ho ve­de­nia, kto­ré dá­va jas­né us­mer­ne­nia, pod­po­ru­je vie­ru v ús­pech kon­zis­ten­tným a tran­spa­ren­tným sprá­va­ním sa, zís­ka správ­nych ľu­dí na správ­ne po­zí­cie, rie­ši prob­lé­my a prip­ra­vu­je pre­chod k cie­ľo­vé­mu sta­vu. Viesť veľ­ký in­ves­tič­ný prog­ram zna­me­ná aj ak­tív­ne za­pá­jať za­in­te­re­so­va­né stra­ny so zá­uj­mom na vý­sled­ku do di­ania v prog­ra­me. Nap­rík­lad zjed­no­te­nie dvoch štát­nych in­šti­tú­cií sa v sku­toč­nos­ti (nie­len for­mál­ne) ne­po­da­rí bez to­ho, aby ľu­dia, kto­rí v nich pra­cu­jú, bo­li s tým sto­tož­ne­ní. V prog­ra­me UNI­TAS bo­li oči­vid­ným spô­so­bom ig­no­ro­va­ní prá­ve tí, kto­rých sa to tý­ka naj­viac, t. j. za­mes­tnan­ci da­ňo­vej a col­nej sprá­vy. Žiad­na vy­svet­ľo­va­cia kam­paň sa ne­ko­na­la, roz­ho­do­va­nie bo­lo bez spät­nej väz­by a čas­to ne­kom­pe­ten­tné. Ľudia zme­nu do­po­siaľ nep­ri­ja­li za svo­ju.

Ak prog­ram ne­ko­mu­ni­ku­je zrej­mú ví­ziu, ris­ku­je, že za­in­te­re­so­va­ní mu ne­po­ro­zu­me­jú a ne­bu­dú mať zá­ujem pris­pieť k je­ho reali­zá­cii.

Ví­zia prog­ra­mu je ob­rá­zok cie­ľo­vé­ho sta­vu, ko­mu­ni­ku­je vý­sle­dok prog­ra­mu a je súhr­nom doj­mov o že­la­nom bu­dú­com sta­ve. Ma­na­žér prog­ra­mu je člo­vek, kto­rý do­ká­že žiť s neis­to­tou. Na za­čiat­ku prog­ra­mu je zná­my ten­to vý­sled­ný ob­raz, ku kto­ré­mu sa chce­me dos­tať, ale k dis­po­zí­cii je len veľ­mi má­lo de­tai­lov. Ma­na­žér s tým mu­sí ve­dieť pra­co­vať, rie­šiť prob­lé­my s tým­to ob­ra­zom v mys­li a iden­ti­fi­ko­vať kri­tic­ké de­tai­ly. Ria­diť ta­kú­to zme­nu zna­me­ná aj dob­re si ju pre­my­slieť a prip­ra­viť pre­chod od pô­vod­né­ho sta­vu k no­vé­mu, čo spra­vid­la nie je jed­no­ra­zo­vý pro­ces, ale tr­vá dl­ho, kým sa no­vé pro­ce­sy, sys­té­my a pos­tu­py udo­mác­nia. Po­čas toh­to ob­do­bia je prio­ri­tou sta­bi­li­ta a pre­vádz­ka or­ga­ni­zá­cie. Ako mož­no ta­kú­to dô­le­ži­tú vec nez­vlád­nuť, to sme, žiaľ, ma­li mož­nosť vi­dieť v úvo­de toh­to ro­ka v da­ňo­vej sprá­ve.

Pop­ri ví­zii prog­ra­mu je bluep­rint dru­hý dô­le­ži­tý nás­troj prog­ra­mo­vé­ho ma­na­žé­ra. Kým ví­zia vy­kres­ľu­je cie­ľo­vý stav, bluep­rint opi­su­je návrh, ako sa k cie­ľo­vé­mu sta­vu dá dos­tať. Je to mo­del or­ga­ni­zá­cie, pra­cov­ných pos­tu­pov a pro­ce­sov, in­for­mač­ných to­kov a tech­no­ló­gií pod­po­ru­jú­cich ich vy­ko­ná­va­nie. Pri pro­jek­toch in­for­mač­ných sys­té­mov má ten­to do­ku­ment blíz­ko napr. k návr­hu pod­ni­ko­vej (tzv. en­terpri­se) ar­chi­tek­tú­ry. Ob­sa­hom bluep­rin­tu bý­va aj ana­lý­za roz­die­lov me­dzi pô­vod­ným a cie­ľo­vým sta­vom.

Ak má prog­ram ví­ziu a návrh, ako ju reali­zo­vať, tre­ba nap­lá­no­vať jed­not­li­vé reali­zač­né pro­jek­ty, ich vzá­jom­né sú­vis­los­ti a nad­väz­nos­ti v ča­se, pod­mien­ky a ob­me­dzenia, v kto­rých pro­jek­ty bu­dú štar­to­vať.

 Sa­mos­tat­nou otáz­kou je vy­spe­losť prog­ra­mo­vej a pro­jek­to­vej kan­ce­lá­rie. Na po­sú­de­nie tej­to otáz­ky je dô­le­ži­té naj­skôr po­sú­diť pros­tre­die, v kto­rom prog­ram exis­tu­je, a po­tom vy­hod­no­tiť, čo si efek­tív­na do­dáv­ka pro­duk­tov vy­ža­du­je. Prog­ra­mo­vá kan­ce­lá­ria (PMO) pos­ky­tu­je viac než iba servis pre prog­ram, prog­ra­mo­vé a pro­jek­to­vé kan­ce­lá­rie ma­jú množ­stvo dô­le­ži­tých úloh. Prog­ram je ma­na­žo­va­ný z troch rôz­nych per­spek­tív a PMO mô­že po­má­hať v kaž­dej z nich.

1. V sa­mot­nom prog­ra­me: udr­žia­va exper­tí­zu v ob­las­ti prog­ra­mo­vé­ho a pro­jek­to­vé­ho ma­naž­men­tu; vy­ko­ná­va ne­zá­vis­lé audi­ty a kon­tro­ly; sta­rá sa o prog­ra­mo­vé in­for­má­cie a ana­ly­zu­je ich; ško­lí a ra­dí, udr­žia­va de­fi­no­va­né štan­dar­dy a ap­li­ku­je re­le­van­tné tech­ni­ky na pro­jek­ty.

2. V stra­te­gic­kej úrov­ni: zís­ka­va in­for­má­cie z exter­né­ho pros­tre­dia a ana­ly­zu­je do­sah na prog­ram; udr­žia­va kon­tak­ty me­dzi inter­ný­mi a exter­ný­mi exper­tmi; navr­hu­je, zria­ďu­je a udr­žia­va ko­mu­ni­kač­né a in­for­mač­né roz­hra­nia me­dzi prog­ra­mom a oko­lím.

3. V pro­jek­to­vej úrov­ni: je naj­lep­ším mies­tom nas­ta­ve­nia ko­mu­ni­ká­cie me­dzi pro­jek­tmi nav­zá­jom a pro­jek­tmi a prog­ra­mom s cie­ľom pos­trá­žiť glo­bál­ne prí­no­sy prog­ra­mu; do­hlia­da na to, aby pro­jek­ty dodr­žia­va­li štan­dar­dy sta­no­ve­né prog­ra­mom.

Ok­rem to­ho PMO po­má­ha aj pri ria­de­ní zdro­jov, kto­ré v rám­ci prog­ra­mu zdie­ľa­jú jed­not­li­vé pro­jek­ty. Udr­žia­va napr. da­ta­bá­zu ľu­dí, ich zna­los­tí a schop­nos­tí a dos­tup­nos­ti pre pro­jekt. Zoh­ľad­ňu­je pot­re­by sta­bil­nej pre­vádz­ky, rie­ši po­ten­ciál­ne kon­flik­ty a za­bez­pe­ču­je dos­ta­tok zdro­jov pot­reb­ných na pro­jek­ty. Naj­mä roz­siah­le prog­ra­my (napr. UNI­TAS, eHealth a pod.) s do­sa­hom na mno­ho za­in­te­re­so­va­ných strán a prak­tic­ky na ce­lú ve­rej­nosť mô­žu zly­hať pri ne­fun­kčnos­ti servisn­éh­o út­va­ru ty­pu PMO. Pri pro­jek­toch fi­nan­co­va­ných z pros­tried­kov EÚ sa tá­to pot­re­ba len zná­so­bu­je. Fun­kcie PMO sú ne­zas­tu­pi­teľ­né a za­hŕňa­jú naj­mä:

  • Mo­ni­to­ro­va­nie a re­por­ting – me­ra­nia a kon­tro­ly pok­ro­ku, sprá­vy a vy­hod­no­te­nia
  • In­for­mač­ný ma­naž­ment – údr­žbu ori­gi­ná­lov in­for­má­cií, prog­ra­mo­vú a pro­jek­to­vú do­ku­men­tá­ciu
  • Fi­nanč­ný ma­naž­ment – asis­ten­ciu pri ria­de­ní roz­poč­tu a kon­tro­le čer­pa­nia fi­nan­cií
  • Sle­do­va­nie vý­vo­ja ri­zík a ot­vo­re­ných otá­zok
  • Ana­lý­zu zá­vis­los­tí a vzťa­hov me­dzi pro­jek­tmi
  • Pro­ce­sy kon­tro­ly kva­li­ty
  • Pro­ce­sy ria­de­nia zmien

Por­tfó­lio­vý ma­naž­ment, prog­ra­mo­vý ma­naž­ment ale­bo zria­de­nie prog­ra­mo­vej kan­ce­lá­rie sú niek­to­ré z os­ved­če­ných pos­tu­pov pri ria­de­ní pro­jek­tov vrá­ta­ne IT pro­jek­tov. Veľ­ké zme­ny spra­vid­la spre­vá­dza množ­stvo zá­vis­los­tí, na kto­ré sám pro­jek­to­vý ma­naž­ment nes­ta­čí. Aj ten naj­ro­bus­tnej­ší IT pro­jekt vždy bu­du­je iba pros­tried­ky na reali­zá­ciu väč­šej zme­ny, ale sa­mu zme­nu neob­sa­hu­je, tá sa tý­ka ľu­dí, pro­ce­sov, infra­štruk­tú­ry a or­ga­ni­zá­cie prá­ce a pre­sa­hu­je rá­mec pro­jek­tu. Pou­ží­vať me­tó­dy pro­jek­to­vé­ho ma­naž­men­tu (napr. PRIN­CE2®) je správ­ne, ale os­vie­te­ní ma­na­žé­ri mu­sia pre ús­pech svoj­ho zá­me­ru ísť aj za hra­ni­ce pro­jek­tu a hľa­dať exper­tí­zu v ob­las­ti prog­ra­mo­vé­ho ma­naž­men­tu (napr. MSP®), ma­naž­men­tu ri­zík (napr. M_o_R®), ma­naž­men­tu pro­jek­to­vej kan­ce­lá­rie (napr. P3O®) a ma­naž­men­tu pre­vádz­ky IT slu­žieb (napr. ITIL®). Ani ta­ký­to kom­plex­ný poh­ľad auto­ma­tic­ky ne­za­ru­ču­je vý­sle­dok, ale vy­tvá­ra naň dos­ta­toč­né pod­mien­ky.

Viac in­for­má­cií na: http://www.best-ma­na­ge­ment-prac­ti­ce.com/

RasťoJanáč.jpg

Ras­tis­lav Ja­náč

Autor je ko­na­teľ DI­GNI­TAS, spol. s r. o.

Zdroj: Infoware 6-7/2012



Ohodnoťte článok:
   
 

24 hodín

týždeň

mesiac

Najnovšie články

In­for­mač­ná bez­peč­nosť: Geog­ra­fic­ky dis­tri­buo­va­ná ochra­na dát
Ako minimalizovať výpadok IT služieb a stratu dát v dôsledku nepriaznivých udalostí. Zatiaľ čo v predošlej dekáde stačilo chrániť pred výpadkom niektoré aplikácie.  čítať »
 
Pla­te­ná rek­la­ma vs. op­ti­ma­li­zá­cia SEO – vý­ho­dy, ne­ga­tí­va, mož­nos­ti
Špecialisti na SEO tvrdia, že správnou optimalizáciou webu máte šancu získať oveľa viac ako platenou reklamou. Naproti tomu experti na platenú reklamu argumentujú dosahovaním rýchlych a merateľných výsledkov. čítať »
 
Ar­chi­tekt vs Pro­jek­to­vý ma­na­žér - spo­jen­ci, či ne­pria­te­lia?
Tieto roly existujú v každom väčšom projekte, ale napriek tomu ich spolupráca často neprebieha tak hladko ako by sa očakávalo. Je dôvod v samotných rolách, alebo leží úplne inde? čítať »
 
Ap­pli­ca­tion De­li­ve­ry – efek­tív­na ochra­na pro­ti hac­ke­rom a op­ti­ma­li­zá­cia vý­ko­nu slu­žieb
Sú vaše webové služby chránené proti hackerom? Programátori často urobia chyby, ktoré dokážu útočníci zneužiť.   čítať »
 
Cloud com­pu­ting: Oča­ká­va­nia a reali­ta, preh­ľad pos­ky­to­va­te­ľov (Ama­zon, Goog­le, IBM, Mic­ro­soft)
Cloud computing, technológia predstavujúca model zdieľania hardvérových zdrojov pomocou virtualizácie a automatizácie, v súčasnosti naberá rýchlosť pri globálnom rozširovaní sa do celého spektra sektorov poskytujúcich obrovské množstvo služieb. čítať »
 
Dá­ta nie sú len ved­ľaj­ším pro­duk­tom pre­vádz­ky IS
Na otázku, ako stručne hodnotíte informačný systém vašej organizácie, by sme dostali mnoho rôznych odpovedí. čítať »
 
BYOD pod­po­ru­je ino­vač­né ini­cia­tí­vy ta­len­to­va­ných za­mes­tnan­cov
Jeden z charakteristických atribútov trendu BYOD je možnosť vynútenia technologického pokroku v IT podpore biznisu „zdola", najčastejšie zo strany mladších používateľov. čítať »
 
Li­cen­čnú čis­to­tu je ťaž­ké us­trá­žiť
Pre licenčného manažéra je znalosť aktuálnych licenčných podmienok od dvoch až troch výrobcov softvéru na všetok využívaný softvér v spoločnosti nedosiahnuteľná méta. čítať »
 
 
 
  Zdieľaj cez Facebook Zdieľaj cez Google+ Zdieľaj cez Twitter Zdieľaj cez LinkedIn Správy z RSS Správy na smartfóne Správy cez newsletter