Manažment rizík

Ako je to s riadením rizík v skutočnosti

Aj keď sa té­me ria­de­nia ri­zík ve­nu­je tak­mer kaž­dá me­to­di­ka pro­jek­to­vé­ho ma­naž­men­tu, v reál­nych pro­jek­toch sa tá­to ob­lasť čas­to za­ned­bá­va. Na­mies­to to­ho, aby sa včas pred­chá­dza­lo vzni­ku prob­lé­mov, prax uka­zu­je, že sa zoz­nam ri­zík na pro­jek­te čas­to prip­ra­vu­je iba v pred­pro­jek­to­vej fá­ze, aj to iba z dô­vo­du dodr­ža­nia for­ma­lít.

Po­čas pro­jek­tu sa už ri­zi­ka­mi má­lok­to reál­ne za­obe­rá. Ve­ľa pro­jek­to­vých ma­na­žé­rov si mys­lí, že je jed­no­duch­šie rie­šiť až vznik­nu­tý prob­lém ako sa dop­re­du za­mýš­ľať nad rôz­ny­mi kri­tic­ký­mi si­tuácia­mi, kto­ré mô­žu pro­jekt pos­tih­núť. Rie­še­nie vznik­nu­té­ho prob­lé­mu je však ove­ľa ná­roč­nej­šie a čas­to aj pod­stat­ne nák­lad­nej­šie op­ro­ti to­mu, čo spot­re­bu­je pra­vi­del­né a dôs­led­né ria­de­nie ri­zík v pro­jek­te.

Nie kaž­dé ri­zi­ko je rov­na­ko dô­le­ži­té

Pro­jek­to­vý ma­na­žér mô­že niek­to­ré ri­zi­ká ľah­ko ov­plyv­niť, ale na niek­to­ré ne­mu­sí mať vô­bec do­sah. Tre­ba sa pre­to sús­tre­diť hlav­ne na tie ri­zi­ká, kto­ré mô­že čo naj­viac ov­plyv­niť, a pri­tom po­čí­tať vždy s naj­hor­ším mož­ným va­rian­tom. Ok­rem iden­ti­fi­ká­cie ri­zi­ka je rov­na­ko dô­le­ži­té aj po­sú­de­nie, akú má prav­de­po­dob­nosť, aký má cel­ko­vý do­sah na vý­sled­ky pro­jek­tu, ako aj je­ho kvan­ti­fi­ká­cia. Naj­dô­le­ži­tej­šie je uve­do­miť si, že ma­naž­ment ri­zík nie je len osob­ná zá­le­ži­tosť pro­jek­to­vé­ho ma­na­žé­ra, ale mal by byť v zá­uj­me kaž­dej zú­čas­tne­nej stra­ny. Kaž­dá stra­na vní­ma ri­zi­ko len zo svoj­ho poh­ľa­du.

Roz­diel­nosť vní­ma­nia ri­zi­ka je asi naj­viac vi­di­teľ­ná pri za­bez­pe­čo­va­ní sú­čin­nos­ti me­dzi jed­not­li­vý­mi účas­tník­mi pro­jek­tu. Ide o chro­nic­ky sa opa­ku­jú­ce ri­zi­ko pri do­dáv­ke IT pro­jek­tov. Čas­to od to­ho zá­vi­sí ko­neč­ný ús­pech pro­jek­tu. Pri sú­čin­nos­ti nes­ta­čí vní­mať len tech­nic­ké za­bez­pe­če­nie pot­reb­ných ka­pa­cít, pries­to­ru či zod­po­ved­ných osôb na stra­ne ob­jed­ná­va­te­ľa a do­dá­va­te­ľa, tre­ba sa za­obe­rať aj cel­ko­vou at­mos­fé­rou, chu­ťou spo­lup­ra­co­vať a po­die­ľať sa na tvor­be pro­duk­tu.

Za­po­jiť klien­ta do pro­ce­su sa op­la­tí

Je ta­kis­to dô­le­ži­té ve­dieť sa vy­rov­nať aj s mno­hý­mi ne­vý­ho­da­mi, kto­ré no­vý pro­jekt mô­že pri­niesť. Kon­co­ví pou­ží­va­te­lia sa mô­žu cí­tiť oh­ro­ze­ní zo zni­žo­va­nia sta­vu pra­cov­ní­kov po za­ve­de­ní sys­té­mu do pre­vádz­ky, mô­žu cí­tiť stres z no­vé­ho pra­cov­né­ho nás­tro­ja, kto­rý bu­dú mu­sieť ve­dieť v krát­kom ča­se zvlád­nuť. Pro­jekt mô­že na­ru­šiť za­beh­nu­té pra­cov­né pos­tu­py pou­ží­va­te­ľov. Ter­mín na­sa­dzo­va­nia sa mô­že prek­rý­vať s pra­cov­ný­mi po­vin­nos­ťa­mi prá­ve v ča­se naj­vyš­šej zá­ťa­že a pod. Aby sa čo naj­viac mi­ni­ma­li­zo­va­li po­dob­né ri­zi­ká, je vhod­né eš­te po­čas príp­rav pro­jek­tu vzbu­diť u kon­co­vých pou­ží­va­te­ľov zá­ujem a nad­še­nie. Tre­ba dôs­led­ne pres­kú­mať všet­ky ob­me­dzenia a har­mo­nog­ram pro­jek­tu zla­diť s iný­mi úlo­ha­mi or­ga­ni­zá­cie. Z vlas­tnej skú­se­nos­ti od­po­rú­čam do príp­rav už v pro­ce­se návr­hu no­vé­ho sys­té­mu za­po­jiť aj zá­stup­cov ob­jed­ná­va­te­ľa a umož­niť im pre­sa­diť vlas­tné ná­pa­dy, aby ma­li po­cit, že da­ný pro­dukt je aj ich vlas­tným di­elom. Sí­ce ta­kým­to pra­cov­ní­kom čas­to tre­ba ve­no­vať špe­ciál­nu sta­ros­tli­vosť, ale in­ves­tí­cia tak­to strá­ve­né­ho ča­su sa ur­či­te vrá­ti.

Ľudia = väč­šie ri­zi­ko ako tech­ni­ka

Ďal­šie ri­zi­ká mô­žu vy­plý­vať zo sla­bej pod­po­ry ma­naž­men­tu, ko­mu­ni­ká­cie a vzťa­hov me­dzi zú­čas­tne­ný­mi stra­na­mi. Eli­mi­ná­cia ri­zík, kto­ré vy­plý­va­jú z prá­ce s ľuď­mi, je ove­ľa ná­roč­nej­šia ako pri tech­nic­kých prob­lé­moch. Aby sme za­brá­ni­li vzni­ku prob­lé­mov, mu­sí­me hneď na za­čiat­ku dôs­led­ne sta­no­viť ko­mu­ni­kač­ný plán, do­hod­núť zod­po­ved­nos­ti a spô­so­by es­ka­lá­cie. Vý­hod­né pri ana­lý­ze toh­to ty­pu ri­zík je pou­žiť me­tó­du ma­ti­ce RA­CI (Res­pon­sib­le, Ac­coun­tab­le, Con­sul­ted, In­for­med), kto­rá sa pou­ží­va na opí­sa­nie ro­lí a zod­po­ved­nos­tí všet­kých účas­tní­kov v da­nej pro­jek­to­vej ak­ti­vi­te.

Ri­zi­ká vznik­nu­té do­da­toč­ne

Iná sku­pi­na ri­zík vzni­ká zo si­tuácie, keď tre­ba do­da­toč­ne za­bez­pe­čiť nie­čo, čo ne­bo­lo pô­vod­ne do­hod­nu­té. To mô­že viesť k prob­lé­mom vy­plý­va­jú­cim z neocho­ty spo­lup­ra­co­vať a nie­ke­dy to mô­že pre­rásť až do extré­mov, kde jed­na zo zú­čas­tne­ných strán do­ká­že svo­jou ne­čin­nos­ťou cel­kom za­blo­ko­vať reali­zá­ciu čas­ti pro­jek­tu. Na po­dob­né si­tuácie je ne­vyh­nut­né my­slieť už pri tvor­be zmlu­vy, kde sa jas­ne de­fi­nu­jú prá­va a po­vin­nos­ti všet­kých zú­čas­tne­ných strán. Je dob­ré ich v zmlu­ve opí­sať čo naj­pres­nej­šie, aby nes­kôr nev­znik­li spo­ry z príl­iš vág­ne­ho opi­su. Je dô­le­ži­té my­slieť aj na to, aby bo­li prá­va a po­vin­nos­ti vy­vá­že­né na oboch stra­nách.

In­teg­rač­né ri­zi­ká

Ďal­šie váž­ne ri­zi­ká pri pos­ky­to­va­ní sú­čin­nos­ti vzni­ka­jú pri in­teg­rač­ných pro­jek­toch. Kri­tic­ká si­tuácia je mo­ment vzá­jom­né­ho pre­po­je­nia via­ce­rých sys­té­mov. Ak nie sú dop­re­du zná­me všet­ky in­teg­rač­né roz­hra­nia, ale ich vý­voj je až sú­čas­ťou pro­jek­tu, tak­mer vždy sa ob­ja­vu­jú prob­lé­my s dodr­ža­ním ter­mí­nu sprís­tup­ne­nia špe­ci­fi­ká­cie ale­bo na­sa­de­nia a aj prob­lé­my s dodr­ža­ním do­hod­nu­tej štruk­tú­ry roz­hra­nia, pre­to­že pri im­ple­men­tá­cii sa moh­la vy­skyt­núť si­tuácia, kto­rá vy­ža­du­je štruk­tú­ru do­da­toč­ne up­ra­viť. Pri ta­kých­to pro­jek­toch je veľ­mi dô­le­ži­té hneď na za­čiat­ku sta­no­viť zod­po­ved­né­ho in­teg­rá­to­ra, kto­rý de­fi­nu­je tech­nic­ké štan­dar­dy a za­bez­pe­ču­je tok in­for­má­cií me­dzi jed­not­li­vý­mi do­dá­va­teľ­mi pri akej­koľ­vek zme­ne op­ro­ti pô­vod­ne do­hod­nu­tej špe­ci­fi­ká­cii. Ten mu­sí mať prá­vo ro­biť roz­hod­nu­tia a mať mož­nosť do­hod­núť zme­ny u do­dá­va­te­ľov jed­not­li­vých in­teg­ro­va­ných sys­té­mov.

Zá­ver

Ri­zi­ko­vých ob­las­tí pri za­bez­pe­čo­va­ní sú­čin­nos­ti je veľ­mi ve­ľa a dôs­led­né ria­de­nie umož­ňu­je tie­to ri­zi­ká iden­ti­fi­ko­vať, neus­tá­le vy­hod­no­co­vať a nap­lá­no­vať si­tuácie na ich zvlád­nu­tie tak, aby sa z prí­pad­né­ho ri­zi­ka nes­ta­la hroz­ba. Tech­ník na ana­lý­zu ri­zík, ich ohod­no­te­nie a plá­no­va­nie opat­re­ní tiež exis­tu­je mno­ho. Kaž­dá z nich je vhod­ná na iné si­tuácie, ale všet­ky umož­ňu­jú pro­jek­to­vé­mu ma­na­žé­ro­vi za­my­slieť sa, od­ha­liť aj me­nej vi­di­teľ­né ri­zi­ká a prip­ra­viť sa na ne. Za­ve­de­ním ma­naž­men­tu ri­zík sa ne­dá nič po­ka­ziť, nao­pak, pro­jekt sa dá včas za­chrá­niť.

Prík­lad

Stre­tol som sa so zmlu­vou, kde na zá­kla­de pod­mie­nok ve­rej­né­ho ob­sta­rá­va­nia ne­bo­lo mož­né textá­ciu zmlu­vy ov­plyv­niť. Tak­mer ce­lá sa nies­la v du­chu „Do­dá­va­teľ má po­vin­nosť..." a „Ob­jed­ná­va­teľ má prá­vo...", ale v od­se­ku o sú­čin­nos­ti bo­li len struč­né bo­dy o tom, že sa zmluv­né stra­ny za­vä­zu­jú vzá­jom­ne spo­lup­ra­co­vať a pos­ky­to­vať si všet­ky pot­reb­né in­for­má­cie. Bo­la zá­mer­ne jed­nos­tran­ne pos­ta­ve­ná tak, aby ob­jed­ná­va­teľ mo­hol všet­ko a do­dá­va­teľ sa mu mu­sel po­dria­diť. Pri ta­kej­to zmlu­ve je veľ­mi ťaž­ké do­ža­do­vať sa sú­čin­nos­ti zo stra­ny ob­jed­ná­va­te­ľa, po­kiaľ ne­bu­de exis­to­vať ocho­ta aj na je­ho stra­ne.

Autor: Sta­nis­lav Stra­ka, Pro­ject Ma­na­ger, Sof­tec Group

Zdroj: IW 11-12/2014


Ohodnoťte článok:
   
 
 
  Zdieľaj cez Facebook Zdieľaj cez Google+ Zdieľaj cez Twitter Zdieľaj cez LinkedIn Správy z RSS Správy na smartfóne Správy cez newsletter