Vyhnite sa neúspechu!

Out­sour­cing, for­ma exter­né­ho ob­sta­rá­va­nia vý­ko­nov, kto­ré bo­li pred­tým vy­ko­ná­va­né inter­ne, sa nie vždy kon­čí ús­pe­chom. Pre­chod na pos­ky­to­va­nie vý­ko­nov a slu­žieb ta­kou­to for­mou sa mu­sí us­ku­toč­niť hlad­ko, nák­la­do­vo efek­tív­ne a tran­spa­ren­tne. Inak sa skon­čí neús­peš­ne.

Out­sour­cing má bu­dúc­nosť, a to naj­mä v ob­las­ti IT, kde sa vy­uží­va viac ako v akej­koľ­vek inej ob­chod­nej ob­las­ti. Pre­chod na out­sour­cing však mô­že byť pl­ný nás­trah. Z pries­ku­mu spo­loč­nos­ti De­loit­te vy­plý­va, že prib­liž­ne tre­ti­na pre­cho­dov na pos­ky­to­va­nie slu­žieb for­mou out­sour­cin­gu zly­há­va v pr­vom ro­ku a viac ako dve tre­ti­ny opý­ta­ných ve­dú­cich pra­cov­ní­kov za­zna­me­na­li pri pre­cho­de prob­lé­my.

Po zle zreali­zo­va­nom pro­jek­te tran­zí­cie čas­to nas­le­du­je kla­sic­ká zos­tup­ná špi­rá­la. Spo­lu so schop­nos­ťou do­dá­va­te­ľa pl­niť svo­je po­vin­nos­ti sú­vi­sia­ce so služ­ba­mi sa os­la­bu­je aj dô­ve­ra zá­kaz­ní­kov. Pre­chod ale­bo tran­zí­cia sa za­sek­ne, pre­to­že tí­my na oboch stra­nách hod­no­tia a rie­šia prob­lé­my a za­čí­na­jú na se­ba uka­zo­vať pr­stom.

A prá­ve v ta­kej­to si­tuá­cii mož­no ho­vo­riť o sta­ve, keď pre­chod na pos­ky­to­va­nie slu­žieb for­mou out­sour­cin­gu zly­hal. Ne­dodr­ža­li sa ter­mí­ny, zvý­ši­li sa nák­la­dy a náp­ra­va si­tuácie si vy­ža­du­je ob­rov­skú zme­nu prog­ra­mu - čas­to s úpl­ne no­vým tí­mom na ria­de­nie pre­cho­du. Vý­sled­kom sú zvý­še­né nák­la­dy a in­ves­tí­cie pre obe stra­ny, stra­ta hod­no­ty a neus­po­ko­ji­vý zá­kaz­níc­ky servis.

Na pr­vý poh­ľad sa zdá, že vy­hnúť sa neús­pe­chu je jed­no­du­ché. Up­lat­ne­nie os­ved­če­ných me­to­dík pro­jek­to­vé­ho ma­naž­men­tu by ma­lo pri­niesť po­ža­do­va­né vý­sled­ky. V sku­toč­nos­ti sú však plá­no­va­nie a reali­zá­cia pre­cho­du na out­sour­cing ná­roč­né aj pre skú­se­né­ho do­dá­va­te­ľa. Do is­tej mie­ry to sú­vi­sí s tým, že do­dá­va­te­lia a zá­kaz­ní­ci ne­ma­jú bež­né, opa­ko­va­teľ­né pro­ce­sy na plá­no­va­nie a reali­zá­ciu pro­jek­tov tran­zí­cie.

Ak zá­kaz­ník v mi­nu­los­ti ne­vyu­ží­val out­sour­cing, je­ho ve­dú­ci pra­cov­ní­ci ne­mu­sia byť prip­ra­ve­ní na zlo­ži­tú sprie­vod­nú zme­nu. Pre­chod má pre­to čas­to väč­ší do­sah na pod­nik, než si zá­kaz­ník uve­do­mu­je. Až 63 % or­ga­ni­zá­cií, kto­ré sa zú­čas­tni­li na pries­ku­me spo­loč­nos­ti De­loit­te, uvie­dlo, že ria­de­nie out­sour­cin­go­vých vzťa­hov ich stá­lo viac úsi­lia, ako oča­ká­va­li.

Ďalej uvá­dza­me nie­koľ­ko ti­pov, ako vy­tvo­riť pev­ný zá­klad na efek­tív­ne a dl­ho­do­bé out­sour­cin­go­vé vzťa­hy.

Prip­ra­ve­nosť

Veľ­mi dô­le­ži­tá je prip­ra­ve­nosť or­ga­ni­zá­cie na pre­chod k pos­ky­to­va­te­ľo­vi out­sour­cin­go­vých slu­žieb (v jed­nom pries­ku­me uvie­dlo 75 % pos­ky­to­va­te­ľov slu­žieb, že ich zá­kaz­ní­ci nie sú dob­re prip­ra­ve­ní na out­sour­cin­go­vú ini­cia­tí­vu z hľa­dis­ka pre­vádz­ky).

De­fi­no­va­nie roz­sa­hu

Je­den z dô­le­ži­tých fak­to­rov ús­pe­chu je mať aj správ­ne za­de­fi­no­va­ný roz­sah oča­ká­va­ných slu­žieb. Čo naj­pres­nej­ším za­de­fi­no­va­ním oča­ká­va­ných vý­ko­nov zo stra­ny out­sour­cin­go­vé­ho par­tne­ra mô­že­me v bu­dúc­nos­ti pre­dísť prek­va­pe­niam vy­plý­va­jú­cim z nes­práv­ne­ho po­cho­pe­nia roz­sa­hu pro­jek­tu zo stra­ny ta­ké­ho­to par­tne­ra. V kon­texte za­de­fi­no­va­nia oča­ká­va­ných slu­žieb a vý­ko­nov je ta­kis­to ab­so­lút­ne dô­le­ži­té za­de­fi­no­vať pa­ra­met­re úrov­ne pos­ky­to­va­ných slu­žieb (ako napr. dos­tup­nosť služ­by, čas od­stra­ňo­va­nia in­ci­den­tov a pod.), pri kto­rých sa jed­not­li­vé služ­by bu­dú pos­ky­to­vať. Tú­to sku­toč­nosť potvr­di­la tak­mer po­lo­vi­ca res­pon­den­tov pries­ku­mu De­loit­te v ob­las­ti in­sour­cin­gu a out­sour­cin­gu.

Zá­klad­ný plán

Spo­loč­né ini­ciač­né a plá­no­va­cie ak­ti­vi­ty by ma­li viesť k vy­tvo­re­niu pod­rob­né­ho zá­klad­né­ho plá­nu tran­zí­cie, v kto­rom sú jas­ne a zro­zu­mi­teľ­ne opí­sa­né úlo­hy, ro­ly a zod­po­ved­nos­ti v prie­be­hu ce­lé­ho pre­cho­du.

Ria­de­nie vzťa­hov s do­dá­va­teľ­mi

Ria­de­nie vzťa­hov s pos­ky­to­va­teľ­mi slu­žieb a sle­do­va­nie vý­sled­kov je náplň prá­ce na pl­ný úvä­zok, nej­de len o kon­tro­lu pra­vi­del­ných re­por­tov z pro­jek­tu. Zá­kaz­ní­ci by ma­li in­ves­to­vať do fun­kcií ria­de­nia vzťa­hov s do­dá­va­teľ­mi a za­hr­núť tie­to nák­la­dy do svo­jich plá­nov. Nák­la­dy na údr­žbu prog­ra­mu ria­de­nia out­sour­cin­go­vých vzťa­hov s do­dá­va­teľ­mi štan­dar­dne pred­sta­vu­jú viac ako 7 % roč­ných nák­la­dov na zá­kaz­ku, prí­pad­ne aj viac. Vzťah s do­dá­va­te­ľom by sa ne­mal po­va­žo­vať za jed­no­ra­zo­vú tran­sak­ciu ob­sta­ra­nia, ale za dl­ho­do­bú spo­lup­rá­cu. Po­va­ha vzťa­hu me­dzi zá­kaz­ní­kom a do­dá­va­te­ľom bo­la veľ­mi dô­le­ži­tá ale­bo dô­le­ži­tá až pre 63 % res­pon­de­nov v rám­ci spo­mí­na­né­ho pries­ku­mu.

Pra­cov­ní­ci so zruč­nos­ťa­mi

Zá­kaz­ní­ci by ma­li dbať o to, aby za­bez­pe­či­li ka­pa­ci­ty v ob­las­ti ria­de­nia vzťa­hov s do­dá­va­teľ­mi s pres­ne de­fi­no­va­ný­mi pro­ces­mi a špe­ci­fic­ký­mi zruč­nos­ťa­mi a aby vhod­ne ob­sa­di­li pot­reb­né po­zí­cie.

An­ga­žo­va­ní ve­dú­ci pra­cov­ní­ci

Ve­dú­ci IT pra­cov­ní­ci by ma­li byť an­ga­žo­va­ní a ma­li by chá­pať a ko­mu­ni­ko­vať hod­no­tu vzťa­hu. Spo­mí­na­ní ria­dia­ci pra­cov­ní­ci ma­jú vy­stu­po­vať ako ob­haj­co­via out­sour­cin­go­vé­ho vzťa­hu vzhľa­dom na „ob­chod­nú" časť svo­jej or­ga­ni­zá­cie. Veľ­mi čas­to sa stá­va, že po pod­pí­sa­ní zmlu­vy je je­den ria­dia­ci tím nah­ra­de­ný iným tí­mom zod­po­ved­ným za ria­de­nie tran­zí­cie. Ten­to prís­tup mô­že fun­go­vať za pred­pok­la­du, že tím na ria­de­nie zmien sa vy­tvo­rí pred pod­pí­sa­ním zmlu­vy a že sa bu­de zú­čas­tňo­vať na ro­ko­va­niach a po­die­ľať na de­fi­no­va­ní plá­nu tran­zí­cie. Pri včas­nom za­po­je­ní tí­mu na ria­de­nie tran­zí­cie a je­ho ur­če­ní ako za­in­te­re­so­va­nej stra­ny bu­de je­ho zmy­sel pre zod­po­ved­nosť prav­de­po­dob­ne ove­ľa väč­ší, ako keď je do tej­to zá­le­ži­tos­ti za­po­je­ný nes­kôr.

Sle­do­va­nie prob­lé­mov

Za­veď­te pro­ce­sy rie­še­nia a sle­do­va­nia prob­lé­mov, kto­ré sú pot­reb­né na včas­né ur­če­nie a hlá­se­nie prob­lé­mov sú­vi­sia­cich s pre­cho­dom a kto­ré umož­nia ich včas­né rie­še­nie.

Skú­se­nos­ti

Na stra­ne zá­kaz­ní­ka by mal byť k dis­po­zí­cii sil­ný a skú­se­ný tím na ria­de­nie tran­zí­cie, kto­rý po­zos­tá­va z inter­ných zdro­jov ale­bo exter­né­ho pos­ky­to­va­te­ľa slu­žieb. Ta­kis­to je veľ­mi pot­reb­né pod­rob­ne sa oboz­ná­miť s re­fe­ren­cia­mi pos­ky­to­va­te­ľa out­sour­cin­gu. Dôk­lad­ná se­lek­cia a nás­led­ný vý­ber skú­se­né­ho par­tne­ra pos­ky­tu­jú­ce­ho out­sour­cing slu­žieb ušet­rí zá­kaz­ní­ko­vi čas a ka­pi­tál.

V Glo­bál­nom pries­ku­me v ob­las­ti out­sour­cin­gu a in­sour­cin­gu sa vzťah me­dzi zá­kaz­ní­kom a do­dá­va­te­ľom po­va­žo­val za naj­dô­le­ži­tej­ší fak­tor efek­tív­ne­ho pre­cho­du.

Pod­ni­ky, kto­ré sa roz­hod­li vy­užiť out­sour­cing ako nás­troj na zlep­še­nie pre­vádz­ky, by sa ma­li za­via­zať, že in­ves­tu­jú aj do vy­bu­do­va­nia od­bor­ných ka­pa­cít na ria­de­nie pro­jek­tov tran­zí­cie, kto­ré mož­no v pod­ni­ka­ní vy­užiť aj pri ria­de­ní ďal­ších ob­dob­ných pre­cho­dov. Vy­tvo­re­nie cen­tra­li­zo­va­ných zdro­jov na ria­de­nie tých­to pre­cho­dov nie­len po­má­ha ucho­vá­vať pro­jek­to­vé poz­nat­ky a skú­se­nos­ti, ale or­ga­ni­zá­cii umož­ňu­je sle­do­vať jej pre­chod na out­sour­cing na úrov­ni pod­ni­ku, a nie na úrov­ni jed­not­li­vých od­de­le­ní.

Zly­ha­nie väč­šej out­sour­cin­go­vej ini­cia­tí­vy zvy­čaj­ne od­ra­dí pod­nik od ďal­šej out­sour­cin­go­vej ak­ti­vi­ty na 5 až 10 ro­kov. Po­čas toh­to dl­hé­ho ob­do­bia po­tom spo­loč­nosť neu­ro­bí nič, aby zlep­ši­la svo­je ka­pa­ci­ty v tej­to ob­las­ti, a prav­de­po­dob­ne bu­de za­os­tá­vať za svo­ji­mi kon­ku­ren­tmi.

Keď sú out­sour­cin­go­vé tran­sak­cie ria­de­né ako por­tfó­lio, aké­koľ­vek zly­ha­nie v kon­texte cel­ko­vej efek­tív­nos­ti na úrov­ni por­tfó­lia je ak­cep­to­va­teľ­né. Or­ga­ni­zá­cie, kto­ré up­lat­ňu­jú ten­to por­tfó­lio­vý prís­tup, sú ove­ľa od­ol­nej­šie v prí­pa­de ob­cho­du s ne­dos­ta­toč­ný­mi vý­sled­ka­mi, ve­dia sa pou­čiť z tej­to skú­se­nos­ti a zvý­šiť tak prav­de­po­dob­nosť efek­tív­ne­ho out­sour­cin­gu v bu­dúc­nos­ti.

Autor: To­máš Be­la­vý, Ma­na­žér na od­de­le­ní Con­sul­tin­gu

Zdroj: IW 11-12/2014


Ohodnoťte článok:
   
 
 
  Zdieľaj cez Facebook Zdieľaj cez Google+ Zdieľaj cez Twitter Zdieľaj cez LinkedIn Správy z RSS Správy na smartfóne Správy cez newsletter