Šesť pilierov strategického riadenia nákladov na IT

Pod­ľa prog­nóz vý­vo­ja IT v prie­be­hu nas­le­du­jú­cich ro­kov bu­dú rásť po­žia­dav­ky na IT pod­po­ru biz­ni­su. Naj­mar­kan­tnej­šie sa to pre­ja­ví v ob­las­ti dá­to­vej ka­pa­ci­ty, kde vzras­tú po­žia­dav­ky tak­mer de­sať­ná­sob­ne. Sú­vi­sí to hlav­ne s po­ten­ciá­lom big da­ta.

Rásť bu­dú aj po­žia­dav­ky na vý­poč­to­vú a sie­ťo­vú ka­pa­ci­tu. Ako sa s expo­nen­ciál­nym ras­tom po­žia­da­viek vy­rov­na­jú IT od­de­le­nia s pod­di­men­zo­va­ný­mi roz­poč­ta­mi? Me­ní sa aj fi­lo­zo­fia nas­ta­vo­va­nia pro­ce­sov sú­vi­sia­cich s IT. Vzhľa­dom na ras­tú­ci do­pyt po IT služ­bách ria­de­ných fak­tor­mi ty­pu cloud, mo­bi­li­ta, so­ciál­ne mé­diá či big da­ta už tra­dič­né kom­pe­ten­cie CIO nie sú dos­ta­toč­né.

Pri IT pod­po­re je kľú­čo­vý at­ri­bút efek­ti­vi­ta. Pre­to vzni­ká di­le­ma na nie­koľ­kých úrov­niach. Čo je vý­hod­nej­šie? Pos­ky­to­va­nie IT slu­žieb vlas­tnou or­ga­ni­zač­nou zlož­kou (IT od­de­le­ním) ale­bo out­sour­cing tých­to slu­žieb? V prí­pa­de pos­ky­to­va­nia IT si­la­mi IT od­de­le­ní sto­ja CIO pred roz­hod­nu­tím, či ria­diť IT ako nák­la­do­vé stre­dis­ko, dr­žať sa roz­poč­to­vých li­mi­tov na úkor po­žia­da­viek zá­kaz­ní­kov na kva­li­tu slu­žieb a ich spo­ľah­li­vosť ale­bo hľa­dať iné rie­še­nie - naj­čas­tej­šie for­mou ino­vá­cií a mo­der­ni­zá­cie.

Gar­tner de­fi­no­val šesť pi­lie­rov fi­nan­čnej tran­spa­ren­tnos­ti s cie­ľom po­môcť CIO plá­no­vať via­croč­né prog­ra­my na zlep­še­nie náv­rat­nos­ti, aby cie­le a v ne­pos­led­nom ra­de aj tem­po ino­vá­cie bo­li v sú­la­de s ob­chod­ný­mi po­žia­dav­ka­mi. Sú­čas­ťou ma­te­riá­lu sú aj kľú­čo­vé otáz­ky, kto­ré pos­lú­žia na „spy­to­va­nie sve­do­mia" šé­fov fi­rem­nej in­for­ma­ti­ky.

1. Roz­poč­to­va­nie IT

Schop­nosť efek­tív­ne ria­diť roz­po­čet na IT je jed­na z kľú­čo­vých po­žia­da­viek na CIO. V opač­nom prí­pa­de bu­de väč­ši­nu ča­su trá­viť v nep­retr­ži­tom di­aló­gu s fi­nan­čným ria­di­te­ľom, v kto­rom bu­de ťa­hať za krat­ší ko­niec hlav­ne pre nes­chop­nosť zdô­raz­niť vý­znam IT pre pod­po­ru pri­már­ne­ho biz­ni­su. Na roz­po­čet sa dá po­ze­rať z via­ce­rých poh­ľa­dov.

Nap­rík­lad poh­ľad cez pro­jek­ty umož­ní pod­ni­kom up­red­nos­tňo­vať in­ves­tí­cie stra­te­gic­ké­ho vý­zna­mu, po­cho­piť kom­plexné nák­la­dy. Poh­ľad cez služ­by by mal byť za­me­ra­ný na OPEX, te­da pre­vádz­ko­vé nák­la­dy IT. Hod­no­tia­cim kri­té­riom mô­že byť nap­rík­lad pa­ra­me­ter vý­kon/ce­na.

Pop­ri fi­nan­čnej tran­spa­ren­tnos­ti je kľú­čom k ús­pe­chu za­me­ra­nie slu­žieb na biz­nis, a nie na tech­no­ló­gie. Schop­nosť čle­niť IT roz­po­čet do rôz­nych poh­ľa­dov a ná­zo­rov umož­ňu­je nie­len efek­tív­ne ria­diť nák­la­dy, ale po­má­ha aj pri dis­ku­siách tý­ka­jú­cich sa ob­chod­nej hod­no­ty IT. CIO je schop­ný kva­li­fi­ko­va­ne od­po­ve­dať na otáz­ky ty­pu: „Pre­čo je to ta­ké dra­hé?"

Kľú­čo­vé otáz­ky:

  • Vy­uží­va­te viac poh­ľa­dov na IT roz­po­čet, aby ste za­bez­pe­či­li správ­nu úro­veň tran­spa­ren­tnos­ti a efek­ti­vi­tu nák­la­dov?
  • Ako mô­že­te zlep­šiť svoj sú­čas­ný pro­ces roz­poč­to­va­nia IT?

2. In­ves­tič­né plá­no­va­nie

Viac ako 30 % IT roz­poč­tu sa zvy­čaj­ne in­ves­tu­je do no­vých ini­cia­tív ale­bo pro­jek­tov. Efek­tív­ne ria­de­nie pro­jek­to­vé­ho por­tfó­lia vy­ža­du­je na in­ves­tí­cie poh­ľad end-to-end, kto­rý sa za­čí­na schvá­le­ním ob­chod­né­ho prí­pa­du načr­tá­va­jú­ce­ho oča­ká­va­né vý­ho­dy aj cel­ko­vé nák­la­dy. IT pot­re­bu­je ko­mu­ni­ko­vať nák­la­dy po­čas ži­vot­né­ho cyk­lu pro­jek­tu už v ča­se schvá­le­nia pro­jek­tu, aby sa tie moh­li prie­bež­ne sle­do­vať. Vy­uží­va­jú sa hlav­ne met­ri­ky ty­pu náv­rat­nos­ti in­ves­tí­cií, čis­tej sú­čas­nej hod­no­ty (NPV) a do­by náv­rat­nos­ti. Len čo je pro­jekt schvá­le­ný, IT mu­sí prie­bež­ne sle­do­vať sú­beh sku­toč­ných a pred­pok­la­da­ných nák­la­dov na reali­zá­ciu pro­jek­tu až po do­kon­če­nie. Zá­ro­veň IT pre­be­rá zod­po­ved­nosť (mi­ni­mál­ne mo­rál­nu) za to, že ob­chod­né vý­ho­dy bo­li po do­kon­če­ní pro­jek­tu aj sku­toč­ne do­da­né.

Kľú­čo­vé otáz­ky:

  • Do­ká­že­te kvan­ti­fi­ko­vať vý­ho­dy ino­vač­ných pro­jek­tov?
  • Je de­fi­no­va­ná zod­po­ved­nosť za prí­no­sy pro­jek­tu, ako aj za nák­la­dy?

3. Zúč­to­va­nie

Vo viac než tre­ti­ne fi­riem sa inter­ne nep­reúč­to­vá­va­jú nák­la­dy za pos­ky­to­va­nie IT slu­žieb a v os­tat­ných prí­pa­doch sa úč­tu­je na bá­ze met­ri­ky Hig­hLe­vel, nap­rík­lad per­cen­tom z príj­mov ale­bo per­cen­tuál­ne pod­ľa poč­tu za­mes­tnan­cov. Čo­raz viac IT líd­rov si však uve­do­mu­je, že pres­né a efek­tív­ne zúč­to­va­nie má ve­ľa vý­hod. Dá­va do sú­la­du IT s pod­ni­ka­ním, zlep­šu­je ria­de­nie do­py­tu a pri roz­poč­to­va­ní po­má­ha zod­po­ve­dať otáz­ky ty­pu: Pre­čo to toľ­ko sto­jí? Zlep­šu­je op­ti­ma­li­zá­ciu nák­la­dov a zvy­šu­je fi­nan­čnú tran­spa­ren­tnosť IT.

Kľú­čo­vé otáz­ky:

  • Sú va­še me­to­di­ky zúč­to­va­nia tran­spa­ren­tné a uľah­ču­jú účin­né ria­de­nie do­py­tu?
  • Sú va­še me­to­di­ky zúč­to­va­nia dos­ta­toč­ne mo­ti­vač­né?

4. Benchmar­king nák­la­dov na IT

Na­priek to­mu, že benchmar­king si v po­rov­na­ní s os­tat­ný­mi pi­lier­mi vy­ža­du­je naj­me­nej úsi­lia, je naj­viac opo­mí­na­ný. Za­čle­ne­nie účin­né­ho benchmar­kin­gu do roč­né­ho plá­no­va­cie­ho pro­ce­su umož­ní sle­do­va­nie vlas­tné­ho vý­ko­nu v prie­be­hu ča­su, po­rov­ná­va­nie s os­tat­ný­mi or­ga­ni­zač­ný­mi zlož­ka­mi. Zvý­ši sa fi­nan­čná tran­spa­ren­tnosť a benchmar­king mož­no pou­žiť aj ako me­chan­izmus na iden­ti­fi­ká­ciu zá­le­ži­tos­tí, kto­ré tre­ba prio­rit­ne rie­šiť.

Kľú­čo­vé otáz­ky:

  • Aký je účel po­rov­ná­va­nia nák­la­dov na IT?
  • Ut­rá­ca­te viac či me­nej na IT než va­ša kon­ku­ren­cia? Je to dob­ré ale­bo zlé?

5. Op­ti­ma­li­zá­cia nák­la­dov

CIO sa sna­žia op­ti­ma­li­zo­vať nák­la­dy na IT - či už pre­zie­ra­vo z vlas­tnej ini­cia­tí­vy, ale­bo na nát­lak exeku­tí­vy. V mno­hých prí­pa­doch sa op­ti­ma­li­zá­cia nák­la­dov vy­ža­du­je od všet­kých or­ga­ni­zač­ných zlo­žiek fir­my, no nie je cen­trál­ne koor­di­no­va­ná. Vte­dy sa sí­ce ve­de­nie IT tí­mu usi­lu­je op­ti­ma­li­zač­ným sna­hám vy­ho­vieť, hľa­dá ino­vač­né ná­pa­dy ve­dú­ce k spl­ne­niu cie­ľa. No len čo je cieľ, t. j. zní­že­nie nák­la­dov, spl­ne­ný a pres­ta­ne byť sle­do­va­ný exeku­tí­vou, ve­dú­ci IT sa zvy­čaj­ne vrá­tia do re­ži­mu „bu­si­ness as usual". Ta­ký­to reak­tív­ny pos­tup „ha­se­nia ak­tuál­nych prob­lé­mov" však nie je per­spek­tív­ny. Vzhľa­dom na zvý­še­né ná­ro­ky na IT pro­jek­ty a služ­by niek­to­rí CIO za­čí­na­jú za­ují­mať k op­ti­ma­li­zá­cii proak­tív­ny pos­toj a po­va­žu­jú ju za dl­ho­do­bý pro­ces s per­spek­tív­ne sta­no­ve­ný­mi cieľ­mi.

Kľú­čo­vé otáz­ky:

  • Exis­tu­jú inter­né cie­le na op­ti­ma­li­zá­ciu nák­la­dov, sta­no­ve­né ve­de­ním?
  • Vy­uží­va­te vo fir­me ná­pa­dy kľú­čo­vých za­mes­tnan­cov v rám­ci ce­lé­ho pod­ni­ku, a nie iba od ma­lé­ho tí­mu ve­dú­cich IT?

6. Vý­kon­nos­tné met­ri­ky

V zá­vis­los­ti od ak­tuál­nych tren­dov a ob­chod­ných cie­ľov fir­my čas­to CIO nep­re­fe­ru­jú po­su­dzo­va­nie vý­ko­nu a úžit­ko­vej hod­no­ty IT a na­mies­to vý­kon­nos­tných met­rík sa za­me­ria­va­jú na pre­vádz­ko­vé met­ri­ky, nap­rík­lad na dos­tup­nosť sys­té­mu, a sna­žia sa prib­lí­žiť ma­gic­kej mé­te „pia­tich de­via­tok", te­da dos­tup­nos­ti 99,999 %. Pe­jo­ra­tív­ne po­ve­da­né, „vla­ky idú na­čas", ale čas­to im chý­ba nie­čo, čo mož­no po­va­žo­vať za sku­toč­ne stra­te­gic­ký cieľ. Gar­tner pre­to od­po­rú­ča vy­tvo­riť sú­bor vý­kon­nos­tných met­rík, kto­ré bu­dú ko­mu­ni­ko­vať viac čin­nos­tí, nap­rík­lad pro­jek­ty, pos­ky­to­va­nie slu­žieb, fi­nan­čnú vý­kon­nosť, pre­vádz­ko­vú vý­kon­nosť a ino­vá­cie. Pod­ni­ky s níz­kou úrov­ňou ria­de­nia vý­kon­nos­ti IT ne­bu­dú schop­né pos­kyt­núť ob­chod­nú hod­no­tu a tran­spa­ren­tnosť pot­reb­nú na pl­ne­nie eko­no­mic­kých vý­ziev.

Kľú­čo­vé otáz­ky:

  • Ako vy­uží­va­te vý­kon­nos­tné met­ri­ky?
  • Je lep­šie sús­tre­diť sa pre­dov­šet­kým na pre­vádz­ko­vé met­ri­ky ale­bo na met­ri­ky vý­ko­nu a ob­chod­nej hod­no­ty?

V člán­ku sú pou­ži­té pod­kla­dy ne­zá­vis­lej ana­ly­tic­kej spo­loč­nos­ti Gar­tner.

Zdroj: IW 5-6/2014



Ohodnoťte článok:
   
 

24 hodín

týždeň

mesiac

Najnovšie články

Cloud a je­ho do­sah na vý­voj IT tr­hu. CFO a CIO to vi­dia inak.
Ako môže ovplyvniť nástup cloudových technológií rozhodovacie a prevádzkové procesy v bežnej ekonomicky aktívnej spoločnosti? čítať »
 
Vy­uži­tie sen­zo­rov
Moderné tablety a konvertibilné zariadenia pod taktovkou operačného systému Windows 8.1 sú vybavené niekoľkými užitočnými senzormi, ktoré môžete využiť vo svojich aplikáciách. Spravidla ide o kompas, akcelerometer, gyroskop, náklonomer a snímač intenzity osvetlenia.  čítať »
 
No­vý Thin­kPad X1 Car­bon
ThinkPad X1 Carbon tretej generácie je naozaj veľmi ľahký vďaka tomu, že je vyrobený z karbónového vlákna, ktoré má menšiu hmotnosť ako horčíkové alebo hliníkové. Vďaka konštrukcii z uhlíkových vlákien je model X1 Carbon vôbec najodolnejší notebook z radu ThinkPad. čítať »
 
Da­ta Dis­co­ve­ry - ob­ja­vo­va­nie vzo­rov v dá­tach
Dnes hýbu svetom biznisu nielen peniaze, ale hlavne informácie. V tejto informačnej dobe sa na dáta, ako aj na nástroje na ich spracovanie kladú vysoké nároky. čítať »
 
No­vý pro­ce­sor IBM Power8: 50× rých­lej­ší pri ana­lý­ze dát ako x86
Spoločnosť IBM predstavila prvé servery vybavené novou generáciou procesora Power8. Zároveň pripomenula svoju nadáciu, ktorá otvára architektúru POWER záujemcom o jej ďalší vývoj. čítať »
 
 
 
  Zdieľaj cez Facebook Zdieľaj cez Google+ Zdieľaj cez Twitter Zdieľaj cez LinkedIn Správy z RSS Správy na smartfóne Správy cez newsletter